Integrated Audit and Management in practices ตอน 2

มิถุนายน 2, 2011

ท่านผู้อ่านครับ ใน http://www.itgthailand.com ผมมีเรื่องที่ตั้งเป็นหมวดหมู่ไว้แลกเปลี่ยนสารสนเทศกับผู้อ่าน รวม 8 หมวดหมู่ด้วยกันนั้น ในที่สุดหมวดหมู่เรื่องต่าง ๆ ตามที่ผมได้แบ่งเอาไว้ให้ท่านผู้อ่านสามารถเลือกติดตามได้ตามที่ท่านสนใจนั้น เมื่อท่านได้อ่านมาถึงในช่วงเวลานี้ ก็จะเริ่มมีข้อสังเกตว่า หมวดหมู่ต่าง ๆ ในแต่ละหัวข้อเริ่มมีความสัมพันธ์และเกี่ยวเนื่องกันมากยิ่งขึ้น +++

อย่างเช่น เรื่องที่เกี่ยวกับ IT Audit และ Non IT Audit เรื่องทั้ง 2 ได้แยกออกเป็น 2 หมวดหมู่อย่างชัดเจนตั้งแต่แรกนั้น แต่ก็ยังไม่ปรากฎว่าผมได้อธิบายแ่ต่ละหมวดหมู่ดังกล่าวที่เกี่ยวข้องกับการตรวจสอบภายในออกจากกันเลยดังที่ตั้งใจไว้แต่ต้น…

ทั้งนี้เพราะผมต้องการให้ท่านเห็นภาพการตรวจสอบภายในที่มีวัตถุประสงค์หลัก ๆ 2 ประการด้วยกันคือ การตรวจสอบเพื่อสร้างความมั่นใจอย่างสมเหตุสมผล (Assurance) และให้คำปรึกษา (Consultant) ที่เกี่ยวข้องกับความน่าเชื่อถือได้ของงบการเงิน และรายงานต่าง ๆ รวมทั้งการบริหารความเสี่ยง และการควบคุมภายในเกี่ยวกับความน่าเชื่อถือได้ต่อกระบวนการบริหารและการดำเนินงานขององค์กรว่า รายงานทางการเงินและรายงานที่มิใช่การเงิน มีความถูกต้อง และหากกระบวนการบริหารซึ่งส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการบริหารความเสี่ยง ทั้งทางด้าน IT และ Non – IT ซึ่งมีผลกระทบต่อธุรกิจ และเป้าหมายต่าง ๆ ขององค์กร ผู้ตรวจสอบภายในก็จะให้คำแนะนำ และให้คำปรึกษาต่อผู้มีผลประโยชน์ร่วมที่เกี่ยวข้อง

นอกจากนี้ ผู้ตรวจสอบภายในจะต้องปฏิบัติงานวิชาชีพการตรวจสอบภายในให้เป็นไปตามมาตรฐานสากลตามที่ปรากฎใน International Standards for The Professional Practice of Internal Auditing ซึ่งมีการปรับปรุงเพิ่มเติมและแก้ไขโดยคณะกรรมการวิชาการและวิจัยในระดับสากล ซึ่งประเทศไทยก็ได้ประยุกต์ในการนำหลักการดังกล่าวมาใช้เป็นมาตรฐานการตรวจสอบของผู้ตรวจสอบภายใน ซึ่้งสอดคล้องกับแนวทางการกำกับของสำนักงานคณะกรรมการตรวจเงินแผ่นดิน ว่าด้วยการปฏิบัติหน้าที่ของผู้ตรวจสอบภายใน พ.ศ. 2546 ซึ่งท่านสามารถติดตามรายละเอียดได้จาก ระเบียบคณะกรรมการตรวจเงินแผ่นดิน ว่าด้วยการปฏิบัติหน้าที่ของผู้ตรวจสอบภายใน พ.ศ. 2546

จากแผนภาพ Control Framework ครั้งที่แล้ว ท่านผู้อ่านจะได้เห็นภาพที่มาของงบการเงิน และรายการทางบัญชีที่สำคัญที่ต้องผ่านกระบวนการปฏิบัติการของระบบงานต่าง ๆ อย่างเป็นลำดับ และผสมผสานกัน ซึ่งจะเกี่ยวข้องกับระบบการประมวลผลทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ หรืออาจจะกล่าวได้อีกมุมหนึ่งว่า เกี่ยวข้องกับระบบข้อมูลและสารสนเทศที่ผ่านกระบวนการควบคุมในลักษณะอัตโนมัติ (Automated Application Controls) ซึ่งเกี่ยวข้องกับระบบงานต่าง ๆ ทางด้านความมั่นคงปลอดภัยของสารสนเทศอย่างเป็นกระบวนการ ตั้งแต่ Input – Process – Output Control รวมทั้งผลกระทบของการเชื่อมโยงของการประมวลผลดังกล่าวข้างต้น ที่เชื่อมโยงข้ามระบบงานและข้ามสายงานทั่วทั้งองค์กร รวมทั้งบางส่วนจะเกี่ยวข้องกับการควบคุม โดยระบบ Manual หรือด้วยบุคคล (People) ซึ่งเชื่อมโยงและโยงใยไปยังขั้นตอนการประมวลผล ในการประมวลงานทางด้าน Input – Process – Output ในแต่ละระบงานทั่วทั้งองค์กร (Interface Controls)

Risk Map ด้าน Control and Integrated Audit

นอกจากนั้น การควบคุมระบบงานดังกล่าว ยังเชื่อมโยงและเกี่ยวข้องกับระบบ Infrastructure ด้านสารสนเทศ ที่เกี่ยวข้องกับ Database, Platform, Operating System และ Network (โปรดดูแผนภาพที่แสดงในข้อเขียนครั้งที่แล้วอีกครั้ง) ซึ่งในเรื่องนี้จะเกี่ยวข้องกับ IT General Controls โดยอธิบายสั้น ๆ ได้ว่า เป็นการติดตามและตรวจสอบการควบคุมทางด้าน Change Development Security, Computer Operations และ IT Governance +++

ท่านผู้บริหารและผู้ตรวจสอบครับ เมื่อท่านได้อ่านมาถึงช่วงนี้ และได้ดูภาพประกอบจากครั้งที่แล้ว ท่านคงจะเห็นด้วยกับผมนะครับว่า การตรวจสอบความน่าเชื่อถือของงบทางการเิงิน และรายงานทางการเงิน และรายงานอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารธุรกิจและการจัดการองค์กรนั้น เป็นไปไม่ได้เลยที่ผู้ตรวจสอบภายในจะปฏิบัติงานตรวจสอบทั่วไป โดยไม่คำนึงถึงผลกระทบของความเสี่ยงทางด้าน IT Risk ที่ีมีต่อ Business Process ที่นำผลกระทบไปสู่ Business Objective ในทุกมุมมองของการบริหารจัดการ ตามหลักการของ Business Balance Score Card และ Information Balance Score Card

การเชื่อมโยงกระบวนการปฏิบัติงานการตรวจสอบ Integrated Audit

หากท่านพิจารณาว่า การตรวจสอบในลักษณะดั้งเดิม (Conventional Audit) เป็นการตรวจสอบในลักษณะ SILO – Based โดยการแยกการตรวจสอบด้าน IT และการตรวจสอบด้าน Non – IT โดยขาดความเข้าใจในความเสี่ยงโดยรวม โดยเฉพาะทางด้าน IT Risk ที่มีผลต่อ Financial Risk และ Business Risk นั้นจะเป็นการเหมาะสม

นั่นคือ การก้าวไปสู่การตรวจสอบในลักษณะ Integrated Audit และ Integrated Management ตามที่ได้กล่าวไว้ในข้อเขียนครั้งที่แล้ว ซึ่งผมจะอธิบายและขยายความในรายละเอียดต่อ ๆ ไป ในช่วงเวลานี้ อาจจะมีท่านผู้ตรวจสอบ และท่านผู้บริหารบางท่าน อาจมีมุมมองที่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญได้นั้น คงต้องขอความกรุณาได้โปรดติดตามข้อเขียนเกี่ยวกับเรื่องนี้ที่จะอธิบายรายละเอียดในหลายมุมมองต่อไปครับ

Integrated Audit และ Integrated Management เป็นส่วนหนึ่งของ Integrated GRC ครับ +++

Advertisements

ความเสี่ยงกับมุมมองของการติดตามของผู้บริหาร และการตรวจสอบ – ด้านกลยุทธ์ ตอน 12

เมษายน 29, 2011

ความเข้าใจและคำแนะนำบางประการในการจัดการความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ เพื่อการบริหารและการตรวจสอบ

สวัสดีครับทุกท่าน ในครั้งก่อนผมได้กล่าวถึงประเด็นสำคัญที่คณะกรรมการฯ คณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย ผู้บริหารระดับสูงองค์กร ควรต้องพิจารณาในการควบคุมความเสี่ยง เช่น เรื่องของระบบการควบคุมความเสี่ยง นโยบาย ขั้นตอนการบริหารความเสี่ยง และเพดานความเสี่ยง การสอบทานแผนงาน/โครงการใหม่ ซึ่งได้นำเสนอไปแล้วนั้น สำหรับตอนนี้จะขอนำเสนอประเด็นที่ควรพิจารณาต่อเลยนะครับ

4. มาตรฐานหรือเกณฑ์ขั้นต่ำในการพิจารณาแผนงาน/โครงการใหม่

องค์กรควรมีกระบวนการและหลักเกณฑ์ในการพิจารณาอนุมัติ การนำเสนอแผนงานหรือโครงการใหม่ ๆ อย่างรอบคอบและรัดกุม ซึ่งส่วนใหญแล้วจะเป็นการวิเคราะห์ความสำเร็จของงาน โดยเปรียบเทียบระหว่างผลสำเร็จ ตัวชี้วัด และความเสี่ยงที่ยอมรับได้ นอกจากนี้ องค์กรควรมีการจัดทํารายงาน ติดตามผลการดําเนินงานภายหลังการดำเนินงานตามแผนงาน เพื่อประเมินความสําเร็จว่าจะดําเนินกลยุทธ์อย่างไรต่อไป เช่น หากแผน
งาน/โครงการใหม่ดังกล่าวไม่ประสบผลสําเร็จ องค์กรอาจพิจารณาแนวทางแก้ไขหรือตัดสินใจยกเลิกแผนงาน/โครงการที่ต่อเนื่อง

ความเชื่อมโยงระหว่างยุทธศาสตร์ การบริหารความเสี่ยง

5. คุณภาพและประสิทธิผลของระบบการควบคุมภายใน

ระบบการควบคุมภายในจะช่วยให้องค์กรปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิผล มีรายงานที่เชื่อถือได้ มีการดูแลรักษาทรัพย์สิน และช่วยให้มั่นใจว่ามีการปฏิบัติตามกฎหมาย กฎเกณฑ์ และนโยบายที่กําหนด องค์กรควรกําหนดให้มีผู้ตรวจสอบภายในที่เป็น อิสระ ทําหน้าที่รายงานผลการตรวจสอบภายใน หรือผลการสอบทานระบบโดยตรงต่อคณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการตรวจสอบอย่างเป็นลายลักษณ์อักษร เพื่อดําเนินการแก้ไขได้ ทันท่วงที โดยองค์กรควรดําเนินการหรือจัดให้มีรายการต่อไปนี้

(1) มีระบบการควบคุมภายในที่เหมาะสมสําหรับประเภท และระดับความเสี่ยงที่เกิดขึ้นจากลักษณะและขอบเขตของธุรกิจ

(2) มีสายการบังคับบัญชาและหน้าที่ความรับผิดชอบที่ชัดเจน และเป็นลายลักษณ์อักษร เพื่อการควบคุมและติดตามการปฏิบัติตามนโยบาย ขั้นตอนการบริหาร ความเสี่ยง และเพดานความเสี่ยง

(3) มีการแบ่งแยกหน้าที่และการรายงานระหว่างการปฏิบัติและการควบคุมอย่างชัดเจน

(4) มีขั้นตอนการตรวจสอบ และสอบทานการควบคุมภายในด้านต่าง ๆ อย่างอิสระและเป็นรูปธรรม ได้แก่ ขอบเขตและขั้นตอนการปฏิบัติงาน การรายงาน ข้อเท็จจริงที่พบ และการแก้ไขตามผลการตรวจสอบ รวมทั้งระบบจัดการข้อมูลและระบบการรายงานต่าง ๆ

(5) มีการจัดทํารายงานผลการตรวจสอบและสอบทาน และรายงานการปฏิบัติที่ไม่เป็นไปตามกฎหมายหรือกฎเกณฑ์ต่าง ๆ รวมทั้งผลการสอบสวนและการดําเนินการแก้ไขที่เชื่อถือได้ ถูกต้อง ทันกาล และเป็นลายลักษณ์อักษร

(6) คณะกรรมการตรวจสอบหรือคณะกรรมการฯ ควรสอบทานประสิทธิผลของการตรวจสอบภายใน และการควบคุมอื่นอย่างสม่ำเสมอ เพื่อแก้ไขข้อบกพร่องที่มีนัยสําคัญได้อย่างเหมาะสมและทันกาล

6. แผนการสร้างผู้บริหารทดแทนและการฝึกอบรม

การบริหารบุคคลครอบคลุมการกําหนดโครงสร้างของฝ่ายงานที่รับผิดชอบในด้านการวางแผนคัดเลือกพนักงาน การกําหนดตําแหน่งงานและรายละเอียดลักษณะงาน การพัฒนาและฝึกอบรมที่เหมาะสม ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน และผลตอบแทนการจัดการด้านโครงสร้างเงินเดือน และเครือข่ายการติดต่อสื่อสารที่มีประสิทธิผล

วัตถุประสงค์ของการบริหารบุคคล คือ
(1) เพื่อให้การดําเนินธุรกิจมีความต่อเนื่อง และสอดคล้องกับนโยบายองค์กร

(2) เพื่อให้มีบุคลากรที่มีคุณภาพเพียงพอที่จะปฏิบัติงานตามหน้าที่ความรับผิดชอบ และสามารถคัดเลือกพนักงานที่มีคุณภาพมาทดแทนได้อย่างเหมาะสม ดังนั้น ฝ่ายบริหารบุคคลจึงมีบทบาทสําคัญในการเตรียมความพร้อมด้านบุคลากรให้สอดคล้องหรือรองรับกับทิศทางกลยุทธ์ขององค์กร

นอกจากนี้ องค์กรควรกําหนดรายละเอียดของลักษณะงาน (job description) ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน โครงสร้างเงินเดือน ผลตอบแทน และบทลงโทษที่เหมาะสม เพื่อให้ผลการดําเนินงานและหน้าที่ความรับผิดชอบเหล่านั้น สอดคล้องกับกลยุทธ์และเป้าหมายที่กําหนดไว้ รวมทั้งควรจัดเตรียมแผนการสร้างผู้บริหารทดแทน เพื่อให้องค์กรสามารถดําเนินธุรกิจได้อย่างต่อเนื่อง

ซึ่งแนวทางหนึ่งคือ สนับสนุนผู้บริหารรุ่นใหม่ที่มีความสามารถให้มีความรู้และประสบการณ์ที่จําเป็นสําหรับการปฏิบัติงานในระดับสูงขึ้นต่อไป ทั้งนี้ ฝ่ายบริหารควรกําหนดรายละเอียดเกี่ยวกับคุณสมบัติขั้นต่ำของผู้ที่จะดํารงตําแหน่งระดับบริหาร โปรแกรมการฝึกอบรม และการฝึกงานที่จําเป็นไว้ด้วย เพื่อให้มั่นใจว่า องค์กรสามารถดํารงไว้ซึ่งผู้บริหารที่มีความสามารถ คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมายควรกําหนดมาตรการ ดังนี้

(1) ทบทวนผลการปฏิบัติงานของผู้บริหารระดับสูง โดยเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่กําหนดไว้อย่างน้อยปีละครั้ง เพื่อให้ทราบว่าผลการปฏิบัติงานอยู่ในระดับที่น่าพอใจเพียงใด สามารถดําเนินการให้บรรลุเป้าหมายที่กําหนดไว้ได้มากน้อยเพียงใด โดยอาจพิจารณาได้จากผลประกอบการทั้งในเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ เปรียบเทียบกับแผนดําเนินงานและงบประมาณ การลงทุน ส่วนแบ่งตลาด ความสามารถในการแข่งขัน และระดับความเสี่ยง เป็นต้น

(2) กําหนดนโยบายหรือแผนการเกี่ยวกับการสร้างตําแหน่งผู้บริหารทดแทน ควรมีการจัดทําและทบทวนนโยบายอย่างน้อยปีละครั้ง ให้เหมาะสมกับโครงสร้างองค์กรและลักษณะงาน โดยควรครอบคลุมถึงกระบวนการในการฝึกอบรม การฝึกงานที่จําเป็น รายละเอียดคุณสมบัติขั้นต่ำของผู้ที่จะดํารงตําแหน่ง เป็นต้น

(3) ทบทวนสัญญาว่าจ้างผู้บริหารภายนอกในสาระสําคัญ กรณีที่มีการว่าจ้างผู้บริหารมืออาชีพจากภายนอก ที่ปรึกษา หรือผู้เชี่ยวชาญ เพื่อปฏิบัติหน้าที่เป็นกรณีพิเศษ ควรมีการสอบทานความเหมาะสมของสัญญาว่าจ้าง เพื่อกําหนดบทบาทหน้าที่ และเกณฑ์การประเมินผลการปฏิบัติงาน และการจ่ายค่าตอบแทนที่ชัดเจน

ทั้งนี้ คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย ควรมีสิทธิและอํานาจการตัดสินใจที่สําคัญ รวมทั้งสามารถสอบทานผลการปฏิบัติงานของบุคคลดังกล่าว คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย ควรดําเนินการติดตามและควบคุมการปฏิบัติงานของบุคคลภายนอก เพื่อป้องกันไม่ให้มีการแสวงหาผลประโยชน์จากองค์กร เช่น
(3.1) กําหนดขอบเขต หน้าที่ ความรับผิดชอบในการปฏิบัติงานอย่างชัดเจน
(3.2) ร่างข้อกําหนดที่เป็นทางการ โดยให้ครอบคลุมถึงมาตรฐานขั้นต่ำของผลงานที่ยอมรับได้ และระยะเวลาในการปฏิบัติงานที่ชัดเจน
(3.3) มีการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยเปรียบเทียบกับผลที่คาดไว้
(3.4) สัญญาว่าจ้างควรผ่านการพิจารณาจากฝ่ายกฎหมาย และได้รับความเห็นชอบโดยคณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย
(3.5) ควรกําหนดในสัญญาให้องค์กรมีสิทธิบอกเลิกสัญญาได้ หากไม่สามารถปฏิบัติได้ตามเป้าหมายที่ตกลงไว้

(4) กําหนดแนวทางและวิธีการในการให้ผลตอบแทนแก่ผู้บริหารระดับสูง คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย ควรมีส่วนร่วมในการพิจารณาเกี่ยวกับ ผลตอบแทนที่ให้แก่ผู้บริหารระดับสูงเพื่อให้มีความเหมาะสม โดยอาจกําหนดเป็นในรูปตัวเงินหรือไม่ใช่ตัวเงินก็ได้ ทั้งนี้ ต้องคํานึงถึงความเหมาะสมและฐานะการเงินขององค์กรในขณะนั้นด้วย

(5) การกําหนดแผนการฝึกอบรม องค์กรควรจัดสรรงบประมาณสําหรับการฝึกอบรมให้เพียงพอ และจัดหาบุคลากรที่เหมาะสม มีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับการบริหารบุคคล เพื่อรับผิดชอบการบริหารโครงการฝึกอบรมขององค์กร โดยสามารถดําเนินการได้ 2 ลักษณะ คือ จัดอบรมโดยวิทยากรภายใน หรือว่าจ้างสถาบันฝึกอบรมหรือเชิญวิทยากรจากภายนอก การฝึกอบรมเป็นปัจจัยสําคัญที่จะช่วยให้องค์กรสามารถพัฒนาคุณภาพของบุคลากร อันจะช่วยให้การดําเนินงานประสบผลสําเร็จได้ตามเป้าหมาย รวมทั้งยังเป็นช่องทางหนึ่งในการสื่อสารแผนงานและเป้าหมายขององค์กรให้ พนักงานทราบ โดยอาจเป็นการอบรมเรื่องทั่วไป เช่น นโยบายขององค์กรเกี่ยวกับกลยุทธ์ธุรกิจ ภาพรวมความเสี่ยง ลักษณะธุรกิจและแผนงาน/โครงการ แนวทางการปฏิบัติงาน และนโยบายการบริหารงานบุคคล เป็นต้น หรือเป็นการอบรมสําหรับการปฏิบัติงานเฉพาะด้าน เช่น การบริหารเงิน หรือการจัดอบรมพิเศษด้านเทคนิคเมื่อมีแผนงานหรือโครงการใหม่ ๆ เป็นต้น ทั้งนี้ ควรมีแผนการอบรมที่ต่อเนื่องและเนื้อหาสอดคล้องกับเป้าหมายการดําเนินงานและกลยุทธ์ขององค์กร

นอกจากนี้ องค์กรควรสนับสนุนให้พนักงานได้มีโอกาสศึกษาต่อเพื่อเพิ่มพูนความรู้ เสริมทักษะ และเป็นการเพิ่มศักยภาพของพนักงานให้ก้าวทันกับวิทยาการใหม่ ๆ ที่จําเป็นต่อการดําเนินงานในอนาคต

7. การวางแผนรองรับการดําเนินธุรกิจ (business continuity planning)

การจัดทําแผนรองรับการดําเนินธุรกิจ เป็นการเตรียมความพร้อมเพื่อให้มีการดําเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่อง สําหรับกรณีเกิดเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิด โดยอาจจัดทําแผนรองรับการดําเนินธุรกิจสําหรับสถานการณ์วิกฤตที่จําลองขึ้น ในหลาย ๆ กรณี เช่น กรณีวิกฤตจากการไม่สามารถปฏิบัติได้สําเร็จตามแผนกลยุทธ์ กรณีวิกฤตจากภาวะเศรษฐกิจถดถอยรุนแรง หรือกรณีวิกฤตจากอุบัติเหตุหรืออุบัติภัยทางธรรมชาติ เช่น น้ำท่วม หรือไฟไหม้อันกระทบต่อการปฏิบัติงานอย่างมาก นอกจากนี้ คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และบริหารระดับสูง ควรกําหนดรายละเอียดการบริหารจัดการ และผู้มีอํานาจสั่งการและ/หรือ ลงลายมือชื่อแทนตามลําดับชั้น ในกรณีที่ผู้บริหารระดับสูงบางรายหรือส่วนใหญ่ไม่สามารถปฏิบัติหน้าที่ได้ ซึ่งแผนรองรับการดําเนินธุรกิจควรประกอบด้วย

(1) แผนรองรับด้านการปฏิบัติการ ได้แก่ แผนการกําหนดสถานที่ปฏิบัติงานและประมวลผลสํารอง และแผนป้องกันความเสียหายของระบบประมวลผลข้อมูล (electronic data processing – EDP)

(2) แผนรองรับด้านการบริหาร ได้แก่ แผนพัฒนาศักยภาพความสามารถด้านการแข่งขัน และแผนรองรับหากดําเนินการไม่สําเร็จตามแผนกลยุทธ์

สำหรับการวางแผนรองรับการดําเนินธุรกิจ (business continuity planning) เป็นเรื่องที่คณะกรรมการฯ คณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง ต้องตระหนักและให้ความสำคัญอย่างยิ่งยวด ในการเตรียมความพร้อมรับมือกรณีเกิดเหตุการณ์ไม่คาดคิดดังที่ผมได้กล่าวในข้างต้น และควรจัดให้มีการดำเนินงานตามแผนรองรับดังกล่าว ซึ่งในรายละเอียด ผมจะได้นำมาเล่าสู่กันฟังในโอกาสต่อ ๆ ไปครับ


ความเสี่ยงกับมุมมองของการติดตามของผู้บริหาร และการตรวจสอบ – ด้านกลยุทธ์ ตอน 11

เมษายน 21, 2011

ความเข้าใจและคำแนะนำบางประการในการจัดการความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ เพื่อการบริหารและการตรวจสอบ

ในการติดตามและการตรวจสอบความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบการดําเนินงานโดยรวมขององค์กร ต้องกําหนดแนวทางการควบคุมความเสี่ยง เช่น นโยบาย มาตรฐาน วิธีการปฏิบัติงาน ระบบการบริหารความเสี่ยง ระบบการควบคุมภายใน ระบบการติดตามและรายงานความเสี่ยง เช่น รายงานเปรียบเทียบผลปฏิบัติงานจริงกับประมาณการ รายงานตรวจสอบภายใน เป็นต้น ซึ่งในการควบคุมความเสี่ยง องค์กรควรจะพิจารณาในประเด็นที่ผมจะได้กล่าวถึงต่อไปนี้

1. ระบบการควบคุมความเสี่ยง

คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูงควรกําหนดระบบการควบคุมความเสี่ยงที่เป็นแนวทางปฏิบัติที่ดีตามแนวทางสากล หน่วยงานที่ทําหน้าที่ติดตามและควบคุมความเสี่ยงต้องเป็นอิสระจากหน่วยงานที่ก่อให้เกิดความเสี่ยง (risk taking function) เพื่อถ่วงดุลอํานาจในการบริหาร โดยมีการสอบยันกันเพื่อป้องกันช่องโหว่ในการควบคุมภายใน รวมทั้งต้องมีการทดสอบการควบคุมความเสี่ยงอย่างสม่ำเสมอ โดยหน่วยงานที่เป็นอิสระทั้งจากภายในและภายนอก เพื่อให้มั่นใจว่าองค์กรมีการบริหารงานตามหลักธรรมาภิบาล และมีระบบการควบคุมความเสี่ยงที่เหมาะสม

การกําหนดให้ระบบการควบคุมความเสี่ยง และหน่วยงานบริหารความเสี่ยงเป็นอิสระจากหน่วยงานที่ก่อให้เกิดความเสี่ยง อาจดําเนินการได้โดยแยกหน่วยงานบริหารความเสี่ยงออกไป เช่น การจัดตั้งหน่วยงานสอบทานหรือตรวจสอบภายใน และการจัดให้มีคณะกรรมการบริหารความเสี่ยง ซึ่งไม่มีหน้าที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการตัดสินใจทางธุรกิจหรือ การดำเนินธุรกิจประจําวัน รวมทั้งการมีบุคลากรที่มีความชํานาญ และมีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับงานในด้านที่เกี่ยวข้อง สามารถเข้าใจลักษณะแผนงาน/โครงการ การดำเนินงานและผลกระทบจากระดับความเสี่ยงขององค์กรเกินเพดานที่กําหนดไว้ เป็นต้น

ขอบเขตหน้าที่ของคณะกรรมการบริหารความเสี่ยงมีมากกว่าการกําหนดนโยบาย และการจัดให้มีกระบวนการบริหารความเสี่ยง โดยจะครอบคลุมการสอบทานการปฏิบัติตามเพดานความเสี่ยง การกําหนดความถี่ในการสอบทาน และประเภทความเสี่ยงที่จะสอบทาน ความถี่ในการสอบทานจะขึ้นอยู่กับระดับความเสี่ยงของหน่วยงานที่รับความเสี่ยง เช่น กิจกรรมหรือการดำเนินงานทางการเงินของฝ่ายการเงินที่ควรได้รับการสอบทานทุกวัน กิจกรรมที่ไม่เกี่ยวข้องกับการเงินอาจได้รับการสอบทานเป็นรายสัปดาห์หรือรายเดือน

นอกจากนี้ คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูงควรได้รับรายงานต่าง ๆ เพื่อประกอบการสอบทานและการติดตามความเสี่ยง ได้แก่ รายงานการบริหารหนี้สินและทรัพย์สิน รายงานสภาพคล่องของธุรกิจองค์กร รายงานเกี่ยวกับแผนงาน หรือโครงการที่มีระดับความเสี่ยงสูง รายงานเปรียบเทียบผลปฏิบัติงานจริงกับเป้าหมาย เป็นต้น

2. นโยบาย ขั้นตอนการบริหารความเสี่ยง และเพดานความเสี่ยง

คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง ควรกําหนดนโยบายและขั้นตอนการบริหารความเสี่ยง ตามประเภทของความเสี่ยงอย่างละเอียด ถูกต้อง ชัดเจน และเป็นลายลักษณ์อักษร เพื่อใช้เป็นแนวทางการปฏิบัติงานประจําวัน รวมทั้งกําหนดเพดานความเสี่ยง เพื่อจํากัดขอบเขตความเสียหายให้อยู่ในระดับที่ยอมรับได้

นอกจากนี้ คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง ควรทบทวนนโยบายและขั้นตอนการบริหารความเสี่ยงอย่างสม่ำเสมอ เพื่อปรับปรุงให้เหมาะสมกับการเปลี่ยนแปลงของธุรกรรมขององค์กร หรือภาวะธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไปในประเด็นต่าง ๆ ดังนี้

(1) นโยบาย ขั้นตอนการบริหารความเสี่ยง และเพดานความเสี่ยงต้องครอบคลุมการระบุ การวัด การติดตามและรายงาน และการควบคุมความเสี่ยงของธุรกรรม แผนงาน/โครงการที่สําคัญ เช่น การลงทุน

(2) นโยบาย ขั้นตอนการบริหารความเสี่ยงและเพดานความเสี่ยง ควรสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ เป้าหมาย และความสามารถโดยรวมขององค์กร ทั้งนี้ แผนงาน/โครงการที่ไม่ได้กําหนดไว้ในนโยบายหรือที่มิได้ระบุไว้ในแผนกลยุทธ์ ต้องผ่านความเห็นชอบจากคณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูงก่อนทุกครั้ง

(3) ควรกําหนดนโยบายให้มีการสอบทานแผนงานหรือโครงการใหม่ ๆ เพื่อให้มั่นใจว่าองค์กรมีเครื่องมือหรือระบบที่จําเป็นในการระบุ วัด ติดตาม และควบคุมความเสี่ยง ก่อนที่จะเริ่มแผนงาน/โครงการใหม่

(4) ต้องกําหนดแยกหน้าที่ความรับผิดชอบ และสายการบังคับบัญชา ในขั้นตอนการบริหารความเสี่ยงอย่างชัดเจน เพื่อประโยชน์ในการบริหารจัดการและมีผู้รับผิดชอบโดยตรงในแต่ละแผนก กิจกรรม หรือโครงการ

(5) ต้องกําหนดเพดานความเสี่ยงอย่างชัดเจน และสามารถวัดได้

3. การสอบทานแผนงาน/โครงการใหม่

ในการบริหารองค์กร คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูงจะต้องติดตามการเปลี่ยนแปลงของตลาด ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี และพยายามเสนอแผนงาน/โครงการใหม่ ๆ เพื่อยกระดับความสามารถในการแข่งขัน และตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า หรือผู้ใช้บริการ อย่างไรก็ตาม การเสนอแผนงานหรือโครงการใหม่สามารถเพิ่มความเสี่ยงแก่องค์กรได้ หากไม่พิจารณาอย่างละเอียดรอบคอบ

ดังนั้น องค์กรจึงต้องระมัดระวังอย่างยิ่ง สําหรับการวางแผนกลยุทธ์ในการเสนอแผนงาน/โครงการใหม่ เพื่อลดปัญหาและ ข้อผิดพลาดให้เกิดขึ้นน้อยที่สุด และควรกําหนดให้มีระบบและกระบวนการสอบทานการเสนอแผนงาน/โครงการใหม่ โดยต้องประเมินว่าจะมีผลกระทบมากน้อยเพียงใดต่อความเสี่ยงหลักขององค์กร คือ ความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ (Strategic Risk -S) ความเสี่ยงด้านปฏิบัติการ (Operational Risk – O) ความเสี่ยงด้านการเงิน (Financial Risk – F) ความเสี่ยงด้านการปฏิบัติตามระเบียบ กฎหมาย กฎเกณฑ์ (Compliance Risk – C)

นอกจากนี้ องค์กรอาจใช้แบบจําลองเพื่อศึกษาผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นจากแผนงาน/โครงการใหม่ต่อฐานะ รายได้และเงินลงทุนในสถานการณ์ต่าง ๆ รวมทั้งการใช้วิจารณญาณและประสบการณ์ของบุคลากรที่มีความเชี่ยวชาญประกอบการตัดสินใจ อย่างไรก็ตาม แม้ว่าแบบจําลองจะมีข้อจํากัดและไม่สามารถครอบคลุมทุกสถานการณ์ที่อาจเกิดขึ้น แต่สามารถใช้เป็นเครื่องมือที่ช่วยสร้างความมั่นใจให้กับผู้วิเคราะห์ได้ระดับหนึ่ง ทั้งนี้ องค์กรควรกําหนดกระบวนการสอบทานแผนงาน/โครงการใหม่อย่างครบถ้วน และปรับปรุงระบบการดําเนินงานและระบบควบคุมต่าง ๆ ก่อนใช้งานจริง ซึ่งควรครอบคลุมประเด็นดังต่อไปนี้

(1) การกําหนดหน้าที่การสอบทานอย่างชัดเจน องค์กรควรจัดตั้งคณะทํางานหรือคณะกรรมการย่อย ซึ่งประกอบด้วยตัวแทนระดับเจ้าหน้าที่อาวุโสจากหน่วยงานต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องในองค์กร เพื่อให้มั่นใจว่าองค์กรสามารถประเมินผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นจากการเสนอแผนงาน/โครงการใหม่ได้ครบถ้วน นอกจากนี้ หน่วยงานหลัก ได้แก่ ฝ่ายบริหารเงิน และฝ่ายบริหารความเสี่ยง และหน่วยงานสนับสนุน เช่น ฝ่ายบัญชี ฝ่ายกฎหมาย ฝ่ายบริหารบุคคล และ ฝ่ายตรวจสอบภายใน เป็นต้น ควรเข้ามามีส่วนร่วมในการพิจารณาแผนงาน/โครงการใหม่ด้วย และควรมีการจัดทํารายงานเสนอความเห็นจากหน่วยงานต่าง ๆ ต่อคณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับ มอบหมาย และผู้บริหารระดับสูงเป็นระยะ

(2) การวิเคราะห์และสอบทานแผนงาน/โครงการใหม่ หน่วยงานที่ทําหน้าที่ในการวิเคราะห์และสอบทาน จะต้องเข้าใจกระบวนการดำเนินงานของแผนงาน/โครงการใหม่อย่างชัดเจน เพื่อให้มั่นใจว่าการสอบทานครอบคลุมทุกประเด็นที่สําคัญ ได้แก่

(2.1) วัตถุประสงค์ของแผนงาน/โครงการ ระยะเวลาในการดำเนินงาน งบประมาณหรือการลงทุน

(2.2) ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ เมื่อเทียบระหว่างแผนงาน/โครงการใหม่กับแผนงาน/โครงการเดิมที่มีอยู่แล้ว

(2.3 ) ผลวิเคราะห์ความสําเร็จของแผนงาน/โครงการ

(2.4) ผลกระทบที่มีนัยสําคัญที่คาดว่าจะเกิดขึ้นต่อความเสี่ยงด้านต่าง ๆ และหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง

(2.5) วิธีการระบุ วัด ติดตาม และควบคุมความเสี่ยงของแผนงาน/โครงการและผู้รับผิดชอบ

(2.6) ข้อจํากัดของทรัพยากรด้านต่าง ๆ ที่นำมาใช้ในระบบงาน และระบบเทคโนโลยีสารสนเทศปัจจุบัน และการเตรียมการปรับปรุงให้สามารถรองรับแผนงาน/โครงการใหม่ได้

(2.7 ) ความรู้ ความสามารถ และประสบการณ์ของพนักงานที่เกี่ยวข้อง

(2.8) การอนุมัติและความเห็นจากฝ่ายงานต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง

ในการควบคุมความเสี่ยง ยังมีอีกหลายประเด็นที่คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง ควรจะต้องพิจารณาในมุมมองของการติดตามและตรวจสอบด้านกลยุทธ์ ซึ่งผมจะขอนำเสนอต่อในครั้งหน้านะครับ


ความเสี่ยงกับมุมมองของการติดตามของผู้บริหาร และการตรวจสอบ – ด้านกลยุทธ์ ตอน 9

เมษายน 5, 2011

ความเข้าใจและคำแนะนำบางประการในการจัดการความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ เพื่อการบริหารและการตรวจสอบ

ในครั้งก่อน ๆ ผมได้กล่าวถึงการทบทวนและการวางแผนกลยุทธ์ ซึ่งต้องมีกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ที่ดีอย่างต่อเนื่อง ดังที่ได้เล่าสู่กันฟังในตอนที่แล้ว สำหรับครั้งนี้ผมจะขอเล่าถึงรายละเอียดที่เป็นเรื่องเกี่ยวกับการจัดทำแผนการดำเนินงานและงบประมาณ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งในการบริหารจัดการความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ เพื่อการติดตามของผู้บริหารและการตรวจสอบ โดยที่ผู้บริหารสามารถกำหนดวิธีการบริหารแผนการดำเนินงานและงบประมาณได้ 2 ลักษณะ หรือจะเป็นในลักษณะของการผสมผสาน เพือให้เหมาะสมและสอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ ตามที่ผมจะได้กล่าวถึงต่อไปนี้

กระบวนการจัดทําแผนดําเนินงานและงบประมาณ คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูงมีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดทําแผนดําเนินงานและงบประมาณรวม ขณะเดียวกันฝ่ายงานต่าง ๆ มีหน้าที่จัดทําแผนดําเนินงานและงบประมาณที่สอดคล้องกับแผนดําเนินงานและงบประมาณรวม แยกเป็นรายเดือน รายไตรมาส หรือรายปี โดยแผนดําเนินงานและงบประมาณอาจจัดทําโดยวิธีการบริหารแบบบนลงล่าง (top down approach) วิธีการบริหารแบบล่างขึ้นบน (bottom up approach) หรือ วิธีผสมของทั้ง 2 วิธี

โดย (1) วิธีการบริหารแบบบนลงล่าง เป็นกระบวนการจัดทําแผนกลยุทธ์ โดยคณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง มอบหมายและจัดสรรเป้าหมายการปฏิบัติงานให้ฝ่ายงานต่าง ๆ ตามความเหมาะสม ซึ่งมีข้อดี คือ สะดวกต่อการวางแผนและควบคุมงบประมาณ แต่ก็มีข้อเสีย คือ แผนกลยุทธ์ที่จัดสรรอาจไม่สะท้อน ความเป็นจริง หรือไม่สอดคล้องกับศักยภาพของแต่ละฝ่ายงาน หรือเป็นไปได้ยากที่จะปฏิบัติให้สําเร็จตามแผนกลยุทธ์

(2) วิธีการบริหารแบบล่างขึ้นบน เป็นกระบวนการจัดทําแผนดําเนินงานและงบประมาณจากแต่ละฝ่ายงานรวมเป็นแผนกลยุทธ์ ซึ่งมีข้อดี คือ ฝ่ายงานสามารถกําหนดเป้าหมายและจัดสรรทรัพยากร เพื่อมุ่งปฏิบัติให้บรรลุตามแผนกลยุทธ์ที่ตนกําหนดได้เต็มที่ ข้อเสีย คือ วิธีการบริหารแบบล่างขึ้นบน จะปฏิบัติได้ยากกว่าวิธีการบริหารแบบบนลงล่าง เนื่องจากอาจเกิดปัญหาทรัพยากรไม่เพียงพอสําหรับทุกหน่วยงาน และแผนดําเนินงานและงบประมาณของแต่ละฝ่ายไม่สอดคล้องกันทั้งในภาพรวมและระดับฝ่ายงาน

ตัวอย่างตารางแผนการดำเนินงาน

ในการประเมินความเหมาะสมของการวางแผนกลยุทธ์องค์กร คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูงจะต้องสอบทานแผนดําเนินงานและงบประมาณควบคู่กันไป ซึ่งจะช่วยให้ทราบถึงแผนธุรกิจในอนาคตและสาระสําคัญอื่น ๆ เช่น ความเพียงพอของทรัพยากร สภาพคล่อง แหล่งได้มาและใช้ไปของเงินทุน ระดับและคุณภาพของรายได้ และประสิทธิภาพของการบริหารงาน โดยการประเมินความเหมาะสมของแผนดําเนินงานและงบประมาณควรคํานึงถึงประเด็นดังนี้

(1) แผนดําเนินงานและงบประมาณ องค์กรสามารถใช้งบประมาณเพื่อประมาณการและควบคุมการดําเนินงานทั้งหมดหรือบางส่วน รวมทั้งวัดประสิทธิภาพของผู้บริหารในการตัดสินใจ การจัดทําแผน และการปฏิบัติงาน โดยการเปรียบเทียบงบประมาณกับผลการดําเนินงานจริง เช่น การจัดทํา งบประมาณและประมาณการระยะยาว 4 หรือ 5 ปี ถ้าเปรียบเทียบผลการดําเนินงานที่เกิดขึ้นจริงกับประมาณการระยะยาว จะแตกต่างมากกว่าการเปรียบเทียบกับประมาณการระยะสั้น เนื่องจากสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง เช่น สภาพการแข่งขัน ปัจจัยทางเศรษฐกิจ และสภาพแวดล้อมอื่น ๆ เป็นต้น จึงควรมีการทบทวนประมาณการระยะยาวอย่างน้อยทุกปี เพื่อจะได้ปรับปรุงแผนตามการเปลี่ยนแปลงอย่างเหมาะสม และเพื่อให้สามารถติดตามการดําเนินงานอย่างใกล้ชิด และปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว องค์กรควรทบทวนประมาณการระยะสั้น อย่างน้อยทุกเดือนหรือทุกไตรมาส เพื่อเสนอข้อมูลต่อคณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง

ทั้งนี้ การวัดและประเมินผลสําเร็จเพื่อกําหนดผลตอบแทน ควรขึ้นอยู่กับงบประมาณ หรือประมาณการที่ได้รับอนุมัติจากคณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูงอย่างเป็นทางการในครั้งแรก ก่อนการทบทวนประมาณการเพื่อสะท้อนศักยภาพในการทํางานจริง นอกจากนี้ องค์กรควรจัดทําประมาณการภายใต้สมมติฐานที่แตกต่างกัน โดยใช้สถานการณ์ที่ไม่ปกติในระดับต่าง ๆ ตามการวิเคราะห์แนวโน้มทางเศรษฐกิจ และประสบการณ์ในการดําเนินธุรกิจ

(2) ความสอดคล้องของแผนดําเนินงานและงบประมาณกับแผนกลยุทธ์ แผนดําเนินงานและงบประมาณของแต่ละฝ่ายงาน ควรสอดคล้องกับแผนกลยุทธ์และงบประมาณรวมขององค์กร ทั้งนี้ เมื่อพบว่าเกิดความไม่สอดคล้องกันขึ้น ผู้บริหารในแต่ละฝ่ายงานควรชี้แจงปัญหาและอุปสรรคในการปฏิบัติตามแผนดังกล่าว พร้อมทั้งมาตรการรองรับให้คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้ริหารระดับสูงทราบ เพื่อจัดทําแผนรองรับการดําเนินธุรกิจโดยรวมต่อไป

(3) ความสมเหตุสมผลของสมมติฐานในการจัดทําแผนดําเนินงาน และ งบประมาณ การพิจารณาความสมเหตุสมผลของสมมติฐานที่ใช้ จะพิจารณาจากข้อมูลที่ใช้เป็นพื้นฐานในการกําหนดสมมติฐานว่า ต้องมีความน่าเชื่อถือ มีจํานวนมากเพียงพอ และไม่ล้าสมัย รวมทั้งสอดคล้องหรือเป็นไปในทิศทางเดียวกับข้อมูลที่ใช้จัดทําแผนกลยุทธ์

(4) ความเพียงพอของงบประมาณที่จัดสรรสําหรับงานด้านบริหารและสนับสนุน คณะกรรมการฯ คณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูงควรให้ความสําคัญกับหน่วยงานสนับสนุน รวมทั้งจัดสรรงบประมาณให้อย่างเพียงพอเช่นเดียวกับสายงานหลัก และควรปรับปรุงระบบการบริหารความเสี่ยง ระบบสารสนเทศและการรายงานอย่างต่อเนื่อง

(5) การติดตามผลการดําเนินงานจริง เมื่อเปรียบเทียบกับแผนดําเนินงานและงบประมาณ คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง มีหน้าที่ติดตามผลการดําเนินงานจริงเปรียบเทียบกับแผนดําเนินงานและงบประมาณอย่างสม่ำาเสมอ รวมทั้งวิเคราะห์สาเหตุที่เกิดผลแตกต่างอย่างมีนัยสําคัญ และกําหนดแนวทางแก้ไข การเปรียบเทียบดังกล่าว สามารถใช้ประเมินความสําเร็จโดยรวมขององค์กรและฝ่ายงานต่าง ๆ ได้เป็นอย่างดี

แผนงบประมาณ

(6) ความเหมาะสมของผลตอบแทน คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง ควรกําหนดนโยบายการให้ผลตอบแทนอย่างเหมาะสมและสอดคล้องกับผลการปฏิบัติงานจริง เมื่อเปรียบเทียบกับแผนดําเนินงานและงบประมาณที่กําหนดไว้ รวมทั้งมีการประกาศให้มีการปฏิบัติและทราบโดยทั่วกัน

เมื่อได้กำหนดกระบวนการจัดทำแผนการดำเนินงาน มีการวางแผนงบประมาณเพื่อให้สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์และสามารถปฏิบัติงานตามแผนที่วางไว้ ยังมีสิ่งหนึ่งที่ผู้บริหารจำเป็นต้องติดตามและตรวจสอบ ที่จะขาดเสียมิได้นั่นก็คือ การติดตามและการรายงานความเสี่ยง ซึ่งผมจะขอนำไปเล่าสู่กันฟังในครั้งหน้านะครับ


ความเสี่ยงกับมุมมองของการติดตามของผู้บริหาร และการตรวจสอบ – ด้านกลยุทธ์ ตอน 8

มีนาคม 28, 2011

ความเข้าใจและคำแนะนำบางประการในการจัดการความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ เพื่อการบริหารและการตรวจสอบ

ในเรื่องของมุมมองของการติดตามการบริหารความเสี่ยง และการตรวจสอบด้านกลยุทธ์ ได้นำเสนอมาถึงตอนที่ 8 นี้ ซึ่งผมจะขอเล่าต่อถึงความเข้าใจและคำแนะนำบางประการในการจัดการความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ เพื่อการบริหารและการตรวจสอบ โดยได้เล่าถึงแนวทางการบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ที่ดี ที่คณะกรรมการฯ คณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูงขององค์กร ควรจะต้องพิจารณาในแง่มุมต่่าง ๆ ที่แยกย่อยลึกลงไป

ทั้งนี้ ได้กล่าวถึงการระบุและวัดความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ที่เป็นสิ่งสำคัญแรก ที่คณะกรรมการฯ คณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง ต้องตระหนักและพิจารณา รวมถึงแผนดำเนินงานและกระบวนการจัดทำแผนดำเนินงาน ที่สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ตามที่กำหนดไว้ และนอกจากจะมีการวางแผนกลยุทธ์ที่ดีอย่างต่อเนื่อง และมีการทบทวนแผนกลยุทธ์หลัก ๆ 5 ด้าน ตามที่ได้กล่าวไว้ในครั้งที่แล้ว ยังต้องมีกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ที่ดีดังที่จะได้กล่าวต่อไปนี้ครับ

การเชื่อมโยงการบริหารความเสี่ยงกับกระบวนการวางแผน

กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ ซึ่งเป็นการกำหนดทิศทางการดำเนินธุรกิจในอนาคตก็เป็นอีกหนึ่งหน้าที่ความรับผิดชอบ ของคณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง เพราะหากกระบวนการวางแผนไม่เหมาะสม สมมติฐานที่ใช้ไม่สมเหตุสมผล หรือแผนกลยุทธ์มีจุดอ่อน อาจทำให้องค์กรประสบความล้มเหลวได้ ดังนั้น องค์กรควรสนับสนุนให้มีกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ และการนำไปปฏิบัติที่เหมาะสมในประเด็นต่าง ๆ ดังนี้

– การสนับสนุนหรือการมีส่วนร่วมของคณะกรรมการฯ คณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง ซึ่งคณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง มีหน้าที่และความรับผิดชอบโดยตรงเกี่ยวกับกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ และการนำแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติ จึงต้องมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ และตัดสินใจด้วยความระมัดระวัง บนพื้นฐานของข้อมูลที่ได้รับจากเจ้าหน้าที่ภายในองค์กรและผลการวิจัยตลาด เพื่อให้แน่ใจว่าแผนดังกล่าวมีความเป็นไปได้และเหมาะสม ทั้งนี้ แผนกลยุทธ์และวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงาน ควรได้รับการอนุมัติและทบทวนโดยคณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูงอย่างต่อเนื่อง เพื่อพิจารณาถึงความเหมาะสมและความสอดคล้องกันระหว่างแผนกลยุทธ์ แผนดำเนินงานและผลการวิเคราะห์ต่าง ๆ

– การมีส่วนร่วมของบุคลากรจากฝ่ายงานต่าง ๆ คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูงที่รับผิดชอบกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ ควรประกอบด้วยสมาชิกจากหลายฝ่ายงาน ทั้งจากฝ่ายงานหลักและฝ่ายงานสนับสนุนอื่น เพื่อกำหนดกรอบ หรือแนวทาง ที่ฝ่ายงานหลักและฝ่ายงานสนับสนุนสามารถปฏิบัติงานร่วมกัน เพื่อบรรลุเป้าหมายรวมขององค์กร โดยมิให้บุคคลใด หรือฝ่ายงานใด ครอบงำการจัดทำแผนกลยุทธ์ ดังนั้น การประสานงานจึงเป็นสิ่งจำเป็น เนื่องจากฝ่ายงานต่าง ๆ จะต้องร่วมกันปฏิบัติตามแผน และที่สำคัญคือ พนักงานทุกคนต้องตระหนักถึงความสำคัญของแผนงาน ให้ความร่วมมือ หรือมีส่วนร่วมในการให้ความเห็น ซึ่งจะทำให้ผู้บริหารมีโอกาสที่จะให้ และรับข้อมูลสนับสนุนการกำหนดแผนกลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น

– ความเพียงพอของข้อมูลที่ใช้จัดทำสมมติฐาน ข้อมูลสนับสนุนที่ใช้จัดทำสมมติฐานต้องเชื่อถือได้ และเพียงพอต่อการตัดสินใจของผู้บริหาร เพื่อสนับสนุนการวิเคราะห์และกำหนดสมมติฐานที่สมเหตุสมผล โดยข้อมูลอาจได้มาจาก

การประเมินปัจจัยทางเศรษฐกิจ ซึ่งหากองค์กรไม่มีการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลทางการตลาด ปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอกอื่น ๆ ที่ละเอียดรอบคอบ จะไม่สามารถกำหนดสมมติฐาน เพื่อใช้ในการวางแผนได้อย่างครอบคลุม และใกล้เคียงเหตุการณ์จริง ซึ่งอาจทำให้ไม่สามารถดำเนินการให้บรรลุเป้าหมายได้

สถานะขององค์กรเปรียบเทียบกับคู่แข่ง เพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อน โอกาสและอุปสรรค โดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมและแนวโน้มในอนาคต อันจะส่งผลกระทบต่อองค์กร

ภาวะการแข่งขันในปัจจุบันและแนวโน้มของตลาด ได้แก่ รายละเอียดของคู่แข่งในตลาด อาทิ ขนาดสินทรัพย์ โครงสร้าง รูปแบบการเติบโต ธุรกิจหลัก จุดแข็งและจุดอ่อนของคู่แข่ง รวมทั้งส่วนแบ่งตลาดจำแนกตามประเภทผลิตภัณฑ์และสายธุรกิจ องค์กรควรประเมินสภาวะตลาดอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ

ความต้องการของลูกค้า โดยพิจารณาโครงสร้างประชากร รายได้ และพฤติกรรมของลูกค้า เพื่อให้ทราบลักษณะตลาดในปัจจุบันและกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย ระยะเวลาความต้องการสินค้า และแนวโน้มตลาดในอนาคต ทั้งนี้ ควรมีการทำวิจัยอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้ แน่ใจว่าองค์กรมีการเตรียมพร้อม และสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของคู่แข่งและตลาดได้ทันกาล ซึ่งการวิจัยอาจกระทำโดยองค์กรเองหรือบริษัทวิจัยภายนอก

– ความสอดคล้องระหว่างแผนดำเนินงานกับวัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กร เป้าหมายการปฏิบัติการควรสอดคล้องกับแผนกลยุทธ์และวัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กร รวมทั้งการจัดทำแผนดำเนินงาน ควรสอดคล้องกับการจัดสรร งบประมาณและแหล่งเงินทุนที่องค์กรมีอยู่ด้วย นอกจากนี้ ควรกำหนดเกณฑ์วัดที่ใช้เปรียบเทียบผลการดำเนินงานจริงกับแผนดำเนินงาน เพื่อช่วยประเมินความสำเร็จตามแผน และกำหนดกรอบระยะเวลาดำเนินการในแต่ละขั้นตอนอย่างชัดเจน รวมทั้ง หากผล การประเมินเบี่ยงเบนไปจากที่คาดการณ์ไว้ ควรปรับเปลี่ยนแผนดำเนินงานให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมหรือสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป

– ความเป็นไปได้ของแผนกลยุทธ์ องค์กรควรกำหนดเป้าหมายให้สอดคล้องกับความสามารถ ศักยภาพ ส่วนแบ่งตลาด และภาวะการแข่งขันในปัจจุบัน ทั้งนี้ แผนกลยุทธ์ที่มีเป้าหมายกว้างเกินไป หรือไม่มีทิศทางที่ชัดเจน อาจทำให้การกำหนดแผนดำเนินงาน และแผนปฏิบัติการเป็นไปได้ยาก และไม่สามารถกำหนดเกณฑ์วัดผลการดำเนินงานได้อย่างเหมาะสม

– การประเมินผลการดำเนินงานจริงเปรียบเทียบกับแผนกลยุทธ์ คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง ควรวัดและประเมินผลการดำเนินงานจริง เปรียบเทียบกับแผนกลยุทธ์เป็นระยะ เพื่อติดตามและปรับเปลี่ยนแผนดำเนินงานให้เหมาะสม และสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง โดยควรกำหนดเกณฑ์การประเมินผลการปฏิบัติที่สามารถวัดได้ และความถี่ในการประเมินผลที่เหมาะสม พร้อมทั้งพิจารณาทางเลือกที่สอดคล้องกับสถานการณ์ในแต่ละช่วงเวลา เพื่อใช้เป็นข้อมูลในการปรับแผนดำเนินงานต่อไป

ครั้งหน้าเราจะไปติดตามแผนดำเนินงานและกระบวนการจัดทำแผนดำเนินงาน ที่สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ตามที่กำหนดไว้กันครับ


ความเสี่ยงกับมุมมองของการติดตามของผู้บริหาร และการตรวจสอบ – ด้านกลยุทธ์ ตอน 7

มีนาคม 16, 2011

ความเข้าใจและคำแนะำนำบางประการในการจัดการความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ เพื่อการบริหารและการตรวจสอบ

ในหลาย ๆ ตอนที่ผ่านมา ผมได้เล่าสู่กันฟังในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับมุมมองของการติดตามการบริหารความเสี่ยง และการตรวจสอบด้านกลยุทธ์ ซึ่งในครั้งที่แล้วได้เล่าถึงความเข้าใจและคำแนะนำบางประการในการจัดการความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ เพื่อการบริหารและการตรวจสอบ โดยทิ้งท้ายไว้ในเรื่องของแนวทางการบริหารความเสี่ยงทางด้านกลยุทธ์ที่ดี ที่คณะกรรมการฯ คณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูงขององค์กร ควรจะต้องพิจารณาในแง่มุมต่่าง ๆ ที่มีรายละเอียดที่ลึกลงไป ซึ่งผมขอนำมาเล่าสู่กันฟังต่อในครั้งนี้นะครับ

แนวทางการบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ที่ดี ที่คณะกรรมการฯ และผู้บริหารระดับสูงขององค์กร ควรพิจารณามีดังนี้

1. การระบุและการวัดความเสี่ยง เป็นการตระหนักถึงความเสี่ยงที่องค์กรกำลังเผชิญอยู่และความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต โดยองค์กรควรระบุและวัดความเสี่ยงอย่างต่อเนื่อง เพื่อติดตามผลกระทบที่เกิดขึ้นจากสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป ซึ่งการระบุและการวัดความเสี่ยงด้านกลยุทธ์จะต้องพิจารณาถึง การวางแผน กลยุทธ์ กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ และความสมเหตุสมผลของแผนกลยุทธ์

นอกจากนั้น ยังต้องพิจารณารวมถึงแผนดำเนินงานและกระบวนการจัดทำแผนดำเนินงานว่า สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ที่กำหนดไว้หรือไม่ เพียงใด ซึ่งทั้งแผนกลยุทธ์และแผนดำเนินงานจะต้องสอดคล้องกับขอบเขต ความซับซ้อนของธุรกิจ สภาวะแวดล้อมภายนอก และปัจจัยภายในขององค์กร เพื่อบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจและจัดการปัญหาขององค์กรได้

ปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างระบบองค์กร ขอบเขตการดำเนินธุรกิจขององค์กร เทคโนโลยี ความผันผวนของภาวะตลาด การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นและนวัตกรรมใหม่ ๆ ก่อให้เกิดความเสี่ยงมากขึ้น ดังนั้น คณะกรรมการฯ คณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูงขององค์กร จำเป็นต้องมีการวางแผนที่ดีอย่างต่อเนื่อง พร้อมทั้งทบทวนแผนกลยุทธ์ เมื่อภาวะแวดล้อมเปลี่ยนไป อันได้แก่ การวางแผนกลยุทธ์ การจัดองค์กร การจัดอัตรากำลัง การสั่งการ และการควบคุมการปฏิบัติงาน เพื่อให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ สามารถบรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่กำหนด

– การวางแผนกลยุทธ์ คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับ มอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง ต้องกำหนดทิศทางการดำเนินธุรกิจในอนาคตขององค์กร และวางแผนให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมและสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป นอกจากนี้ ต้องกำหนดแผนดำเนินงาน กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย และวิธีประเมินผลการปฏิบัติตามแผน รวมทั้งระบบการบริหารความเสี่ยง ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ และระบบสนับสนุนอื่น เพื่อควบคุมความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ด้วย

– การจัดองค์กร คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง ต้องจัดองค์กรและกำหนดวิธีการปฏิบัติงานที่เอื้อต่อการปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ และจัดให้มีการสอบยันและถ่วงดุลอำนาจ (Check and Balance) อย่างเหมาะสม

– การจัดอัตรากำลัง คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง ต้องดำเนินการให้มีการจัดสรรอัตรากำลังให้เหมาะสมกับคุณสมบัติ และหน้าที่ตำแหน่งงานที่รับผิดชอบ เพื่อให้การปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ และสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการจัดองค์กร รวมทั้งกำหนดระบบการสรรหา การฝึกอบรม และการกำหนดผลตอบแทนที่สนับสนุนให้พนักงานปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ เพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์กร

– การสั่งการ คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง ต้องสั่งการเพื่อให้การดำเนินการขององค์กรเป็นไปตามเป้าหมาย โดยกำหนดสายการบังคับบัญชาที่ชัดเจนและเปิดเผย ซึ่งจะช่วยให้มีการตัดสินใจ การตอบสนองการวัดและประเมินผลที่รวดเร็ว และมีประสิทธิภาพ

– การควบคุมและติดตามการปฏิบัติงาน คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง ต้องจัดให้มีกลไกการควบคุมการปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผล ซึ่งสามารถตรวจพบกรณีที่มีการเบี่ยงเบนไปจากแผน และเสนอแนวทางแก้ไขได้ทันท่วงที โดยมีระบบการรายงานรายละเอียดความคืบหน้าในการปฏิบัติตามแผนและวัตถุประสงค์ พร้อมเปรียบเทียบผลการปฏิบัติจริงกับแผนดำเนินงานและงบประมาณ รวมทั้งควรมีแผนรองรับการดำเนินธุรกิจ (ฺBusiness Continuity Planning – BCP) สำหรับสถานการณ์ที่ไม่ปกติ เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมที่ไม่เป็นไปตามที่คาดไว้

ท่านผู้บริหาร และผู้ตรวจสอบทุกท่านสามารถติดตามความเข้าใจและคำแนะำนำบางประการในการจัดการความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ เพื่อการบริหารและการตรวจสอบต่อได้ในตอนต่อไปนะครับ


ความเสี่ยงกับมุมมองของการติดตามของผู้บริหาร และการตรวจสอบ – ด้านกลยุทธ์ ตอน 6

มีนาคม 10, 2011

ความเข้าใจและคำแนะนำบางประการในการจัดการความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ เพื่อการบริหารและการตรวจสอบ

ผมได้เล่าสู่กันฟังในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับมุมมองของการติดตามการบริหารความเสี่ยง และการตรวจสอบด้านกลยุทธ์มา 5 ตอนแล้วนะครับ ท่านผู้บริหารและท่านผู้ตรวจสอบอาจจะสนใจลึกลงไปมากกว่าที่ได้กล่าวมาแล้วในตอนต้น ๆ ว่า การจัดการบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ที่ดี ที่ผู้บริหารพึงใช้ในการติดตาม (Monitor) และผู้ตรวจสอบที่จะประเมินผลการควบคุมความเสี่ยงทางด้านกลยุทธ์ที่มีอยู่โดยองค์กรนั้น เป็นการควบคุมที่เหมาะสมและพอเพียงหรือไม่ ควรจะพิจารณาในมุมมองใดบ้าง เพื่อที่ผู้บริหารและผู้ตรวจสอบอาจจะทำการประเมินตนเองเพื่อการควบคุมภายในว่า องค์กรมีการบริหารความเสี่ยงและการควบคุมภายในที่เหมาะสมในปัจจุบันแล้วหรือยัง

แนวคิดดังกล่าวข้างต้นอาจจะอธิบายได้เพิ่มเติมบางมุมมอง ซึ่งขึ้นกับลักษณะและขนาด รวมทั้งความซับซ้อนของธุรกิจ + โครงสร้างของธุรกิจที่สัมพันธ์กับวัฒนธรรม และความเชื่อในการบริหารความเสี่ยง รวมทั้งการกำหนดระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้ (Risk Appetite) ที่ผู้บริหารและผู้ตรวจสอบควรจะทำความเข้าใจในสภาพแวดล้อมในองค์กรของท่านตามที่กล่าวไปแล้วผสมผสานกับคำแนะนำเกี่ยวกับการบริหารความเสี่ยงทางด้านกลยุทธ์และการควบคุมดังนี้

ความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ ควรจะเข้าใจตรงกันว่า เป็นความเสี่ยงที่เกิดจากการกำหนดแผนกลยุทธ์ แผนดำเนินงาน และการนำไปปฏิบัติ ไม่เหมาะสมหรือสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมภายนอกและปัจจัยภายใน ซึ่งอาจส่งผลกระทบต่อการกำหนดทิศทาง แผนการดำเนินงาน และแผนปฏิบัติการในแต่ละหน่วยธุรกิจขององค์กร

ดังนั้น จึงมีความจำเป็นที่คณะกรรมการฯ และผู้บริหารระดับสูงขององค์กร จะต้องมีการกำหนดแนวทางในการจัดการความเสี่ยงอย่างมีประสิทธิภาพ และเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมในการดำเนินธุรกิจ เพื่อให้มั่นใจว่า ความเสี่ยงอยู่ในระดับที่ยอมรับได้ และมีระบบบริหารความเสี่ยงที่เพียงพอในการระบุ วัด ติดตาม และควบคุมความเสี่ยงได้

ทั้งนี้ คณะกรรมการองค์กร ผู้บริหารระดับสูง ซึ่งหมายถึง ผู้จัดการ รองผู้จัดการ ผู้ช่วยผู้จัดการ หรือผู้ที่มีตำแหน่งเทียบเท่าที่เรียกชื่อ เป็นอย่างอื่น ซึ่งมีอำนาจในการจัดการ 3 ลำดับแรก ขององค์กร และควรเข้าใจตรงกันว่า ผู้บริหาร หมายถึง ผู้มีอำนาจจัดการในลำดับถัดจาก 3 ลำดับแรก ตามที่กล่าวข้างต้น ทำหน้าที่ในการจัดการและสอดส่องดูแล การปฏิบัติงานให้เป็นไปตามกฎหมาย ข้อบังคับ และมติของที่ประชุมผู้ถือหุ้น

ดังนั้น คณะกรรมการฯ จึงต้องทำหน้าที่โดยซื่อสัตย์สุจริต และระมัดระวังในระดับที่พึงคาดหมายได้จากผู้มีผลประโยชน์ร่วม ในสถานภาพและสภาวการณ์เช่นเดียวกัน และผู้บริหารระดับสูงควรมีความรับผิดชอบในการบริหารเยี่ยงผู้ประกอบอาชีพ เพื่อประโยชน์สูงสุดขององค์กร ผู้ถือหุ้น และพนักงาน แม้ว่าหน้าที่และความรับผิดชอบของคณะกรรมการฯ และผู้บริหารระดับสูง อาจแตกต่างกันตามโครงสร้างองค์กร และอำนาจหน้าที่ที่กำหนดไว้

ในกรณีที่เกิดความเสียหาย คณะกรรมการฯ และผู้บริหารระดับสูงอาจต้องมีการรับผิดชอบเป็นการส่วนตัวทั้งทางแพ่งและทางอาญา รวมทั้งไม่อาจยกเอาการที่ตนมิได้มีหน้าที่เป็นกรรมการหรือผู้บริหาร และขาดข้อมูลเกี่ยวกับองค์กรขึ้นอ้าง เพื่อให้พ้นความรับผิดจากการไม่ปฏิบัติหน้าที่ดังกล่าว และ

ในทางปฏิบัติคณะกรรมการฯ อาจมอบอำนาจการจัดการบางเรื่อง ให้คณะกรรมการย่อยชุดต่าง ๆ หรือผู้บริหารบางรายพิจารณาและตัดสินใจ เพื่อความคล่องตัวในการดำเนินธุรกิจขององค์กร แต่อย่างไรก็ตาม คณะกรรมการฯ ที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง ต้องติดตามและสอดส่องให้มีการปฏิบัติตามกฎหมาย ระเบียบ และหลักเกณฑ์ของทางการที่เกี่ยวข้อง เช่น หน่วยงานที่กำกับดูแล เพื่อส่งเสริมให้มีการกำกับดูแลกิจการตามหลักธรรมาภิบาล (Corporate Governance) เป็นต้น

ทั้งนี้ แนวการบริหารความเสี่ยงทางด้านกลยุทธ์ที่ดี ที่องค์กรควรจะพิจารณาในแง่มุมต่าง ๆ ที่แยกย่อยลงไปยังมีรายละเอียด ที่คณะกรรมการ และผู้บริหาร ต้องทำความเข้าใจในเรื่องต่าง ๆ ซึ่งผมจะได้นำมาเล่าสู่กันฟังในตอนต่อไปนะครับ